Underlig at toppledere har et så passivt forhold til omdømme

Morten Woldsdal

08.08.2018

* Dette innlegget ble først publisert som en kronikk i DN 8. august 2018.

Dersom ledere hadde hatt like mye fokus på omdømmerisiko som på andre forretningsmessige risikofaktorer, kunne mange alvorlige kriser vært unngått.

Svært mye bortkastet ledelsestid, internt energitap og penger – samt mange topplederes stillinger – kunne da blitt spart.

Ole Christian Apeland hadde 23. juli et utmerket innlegg i Dagens Næringsliv under overskriften «Må ledere falle som fluer?». En av Apelands hovedkonklusjoner er at det ikke lenger holder for toppledere kun å levere på sine hovedoppgaver, de må også følge med på utallige små saker som kan utvikle seg til å bli store. Disse kan i verste fall få fatale konsekvenser for deres stillinger og videre karrierer. Som Apeland skriver i sitt innlegg; «Vi ser stadig at ledere må gå. Ofte etter en mediestorm der de presses fra skanse til skanse, med stort engasjement fra medier, publikum og berørte parter».

Grundige juridiske, finansielle og/ eller markedsmessige risikoanalyser ligger til grunn for de fleste viktige beslutninger som blir fattet i toppledelser og styrer. Også andre risikofaktorer blir ofte vurdert i tillegg. Vurdering av omdømmemessig risiko er imidlertid langtfra en integrert del av beslutningsprosessene i alle virksomheter.

Toppledelser og styrer har i utgangspunktet til enhver tid oppdatert oversikt over de tradisjonelle risikofaktorene som de må hensynta strategisk og operasjonelt. Tilsvarende, metodiske risikoanalyser bør imidlertid også gjennomføres for å identifisere potensielle saker og saksområder som i verste fall kan true virksomhetens omdømme og verdier – og i ytterste konsekvens også toppledernes stillinger.

Et enda mer bevisst forhold til også denne type risiko – både generelt og spesifikt knyttet til potensielle enkeltsaker – vil sikre at både toppledere og kommunikasjonsavdelinger er best mulig forberedt dersom en alvorlig krisesituasjon skulle oppstå. Sjansene for at de vil håndtere krisen på en optimalt god måte, øker da betydelig. En slik bevissthet vil også i mange tilfeller kunne bidra til at mange små saker forblir små, og at de ikke utvikler seg til store saker som kan få fatale konsekvenser.

I en beslutningsprosess trumfer imidlertid ikke hensynet til omdømmet alt: Dersom en forretningsmessig riktig og dermed god beslutning vil kunne medføre intern og ekstern støy, bør beslutningen likevel i utgangspunktet tas. Det er imidlertid da helt avgjørende at grundige vurderinger av omdømmerisiko følges opp med en strategisk og målrettet kommunikasjonsplan. Dermed vil eventuelle omdømmemessige skadevirkninger kunne reduseres mest mulig.

Det er grunn til å undres over at så mange toppledere fortsatt har et så passivt forhold til omdømmerisiko – gitt de fatale konsekvenser som dårlig håndtering av kritiske saker kan få både for dem personlig og for virksomhetene som de leder. Disse sakene kan være ekstremt slitsomme for dem selv, deres familier og venner, deres nærmeste kolleger samt for virksomhetens øvrige medarbeidere. Helt unødvendig legger topplederne her altfor ofte sine «liv» i andres hender. At så mange av dem fortsatt tør å gjøre det, er vanskelig å skjønne.